Familienunternehmenwerden laut einer Studie der KMU-Forschung Austria als Rückgrat derösterreichischen Wirtschaft betrachtet. Etwa 90 Prozent der in Österreichansässigen Unternehmen sind familiengeführt. Weitere Kennzahlen verdeutlichenihre bedeutende Rolle: Sie leisten 58 Prozent der Umsätze aller Unternehmen undbeschäftigen 67 Prozent aller selbstständigen und unselbstständigen Arbeiter. Darüberhinaus gelten Familienunternehmen auch aufgrund ihres gesellschaftlichen undkulturellen Einflusses auf Österreichs Regionen als wesentliches Standbein desWirtschaftsstandortes Österreich. Familienunternehmen stellen aufgrund der sichüberlagernden Sphären von Familie und Unternehmen einen ganz speziellen Typ vonUnternehmen dar, in dessen Mittelpunkt nicht der schnelle Gewinn, sondern dielangfristige Entwicklung steht.

Die Bedeutung einer solchen nachhaltigenUnternehmensstrategie macht sich insbesondere in der Übergabe eines zukunftsfähigenUnternehmens an die nächste Generation deutlich. 1DieBetriebsübergabe stellt eine zentrale Herausforderung für Familienunternehmendar. Eine Studie der KMU-Forschung Austria belegt, dass Untersuchungenhinsichtlich der Nachfolgeplanung einerseits bestätigen, dass derNachfolgeprozess zunehmend besser geplant wird, andererseits jedoch eindeutigVerbesserungspotenzial bei der Ausgestaltung bzw. Qualität der Nachfolgeplänebesteht. Zudem besteht Verbesserung nach oben darin, die Einbindung der Nachfolgerin die Planung zu verstärken um somit eine gelungene Unternehmensnachfolge zugarantieren und alle Beteiligten zufrieden zu stellen.

Der Zeitpunkt derNachfolgeplanung, die administrativen Belastungen und rechtliche Unklarheiten,das Auffinden öffentlicher Unterstützung sowie finanzielle Herausforderungen geltenals weitere Problemfelder in der Praxis. Zusätzlich sehen sich viele Familienwährend der Nachfolgeplanung mit familiären Spannungen, offener Kommunikationund der Schwierigkeit des Loslassens vom Betrieb konfrontiert.2 Die Tatsache, dass nicht einmal 5 Prozentaller je gegründeten Unternehmen heute die dritte Generation erleben, betontzusätzlich die Notwendigkeit einer langfristigen Vorsorge und strengen Regelungen.3Basierend auf diesen Herausforderungen istdie strategische Lösung einer oftmals kritischen Nachfolgeregelung inFamilienunternehmen daher von besonderer Relevanz. 1          Familienunternehmen In der Literatur existierenverschiedene Definitionen des Begriffes Familienunternehmen.4Klein (2009) definiert das Familienunternehmen als ein Unternehmen, auf das dieFamilie maßgeblichen Einfluss ausübt. Kriterien um ein Familienunternehmen zubestimmen stellen beispielsweise die Eigentumsverhältnisse oder eine direkteBeteiligung am Management des Unternehmens dar.

Dabei ist ausschlaggebend, dassdie Familie einen der Faktoren vollständig dominiert oder der Mindereinflussdurch die entsprechende Einwirkung bei einem anderen Faktor ausgeglichen wird.Notwendig und als Voraussetzung gilt eine Beteiligung der Familie amEigenkapital.5 Für Daspitet al. (2016) gelten eine gemeinsame Vision und die Absicht, das Unternehmenüber Generationen nachhaltig zu führen, als fundamental:„A family´s vision and intention for transgenerationalsustainability are among the most important characteristics distinguishingfamily and nonfamily firms”6.Familienunternehmen unterscheiden sichoft durch eine ausgeprägte Selbstmotivation des Unternehmers, der versucht das Lebenswerkder Familie zu erhalten. Diese Bindung, gepaart mit einem ausgeprägtenZusammenhalt insbesondere in Krisenzeiten, stellt einen wesentlichen Vorteilfür Familienunternehmen dar.7Außerdem zeichnen sich Familienunternehmen durch ihre Identität aus, welchesehr stark durch die Persönlichkeit der Unternehmensgründer geprägt ist.

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Zusammenmit der Tradition und Geschichte eines Familienunternehmens, die als Basis füreine gemeinsame Familienstrategie fungiert und sich über Werte, Ziele undRollen definiert, sticht das Familienunternehmen im Vergleich zu anderenUnternehmensformen heraus. Eine weitere Stärke familiengeführter Unternehmenliegt darin, dass durch die Pflege von direkten und langfristigenKundenbeziehungen Vorteile insbesondere für den ökonomischen Erfolg desUnternehmens erzielt werden können. Nicht zuletzt unterscheiden sichFamilienbetriebe von Nichtfamilienbetrieben durch wesentlich stärkeremenschliche, persönliche und psychologische Verknüpfungen des Gründers mitseinem Unternehmen.82          Nachfolge inFamilienunternehmenObFührungsnachfolge, Unternehmensnachfolge, Unternehmernachfolge oderGenerationenwechsel – jeder dieser Begriffe beschreibt das Phänomen derNachfolge in Unternehmen und kann für die Benennung eines Nachfolgeprozesses herangezogenwerden.

9 Eineerste terminologische Einordnung der Nachfolge wurde von Spielmann im Jahre1994 vorgenommen, welcher den Generationenwechsel als „Prozess des Übergangsvon führungs- und kapitalmäßiger Verantwortung auf die nachfolgendeUnternehmergeneration”10betrachtet und als Synonym zur innerfamiliären Führungsnachfolge verwendetwerden kann.11Es kann sich bei den Nachfolgern um erbberechtigte Nachkommen oder um familienfremdeDritte handeln.12Dieser Definition der Nachfolge als Übergang von (Eigen-)Kapital und Führungfolgt auch Freund (2000), der die Nachfolge als „Generationenwechsel inFamilienunternehmen und damit die Übertragung der Leitungsmacht und der kapitalmäßigenVerantwortung”13beschreibt. Der Begriff stellt keinen Zeitpunkt, sondern einen Prozess des Übergabevorgangsdar und dauert häufig Jahre.

14Dieser langjährige Vorgang stellt für Familienunternehmen ein epochalesEreignis dar, welches zudem als eine der wichtigsten Herausforderungen imLebenszyklus eines solchen Unternehmens gilt.15 Alsbrisant, komplex und konfliktreich wird die Übergabe und Übernahme in klein-und mittelbetrieblichen Unternehmen beschrieben.16 Die nahezuwichtigsten Akteure in einem familieninternen Nachfolgeprozess stellen derÜbergeber und der Übernehmer dar. Der Übergeber bzw.

Gründer steht imNachfolgeprozess vor einer seiner wichtigsten Entscheidungen. Oft ist es für denGründer ein Problem, die Nachfolge rechtzeitig zu planen, sodass diese aufgeschobenwird. Auch ist es für den Übergeber oftmals sehr schwierig vom Unternehmenloszulassen, insbesondere weil dieser häufig ein starkes Gefühl von eigenerSicherheit und geschäftlicher Sicherheit für das Unternehmen verspürt. Daherist es von besonderer Herausforderung für den Unternehmer, sich von derTradition und Routine loszulösen und den Führungswechsel einzuleiten. Um einenerfolgreichen Nachfolgeprozess zu gewährleisten muss der Übergeber jedoch, auspsychologischen Gründen, bereit dazu sein, sein Amt abzulegen. Als einer derwichtigsten Faktoren im Zuge einer Nachfolgeregelung erweist sich dieVerfügbarkeit des Übernehmers.

Dieser befindet sich mit großerWahrscheinlichkeit zum Zeitpunkt der Übernahme im jungen Erwachsenenalter. Istder Übernehmer im Betrieb aufgewachsen bestimmt dies möglicherweise seineBerufswahl. Dabei kann es jedoch vorkommen, dass der Nachwuchs dieVerantwortung für die Führung des Unternehmens nicht übernehmen will oder ersich im Zwiespalt zwischen Verankerung in der Familie und persönlicherUnabhängigkeit, geprägt von einem hohen Erwartungsdruck der Eltern, befindet. Häufigist es der Fall, dass der Übernehmer das Unternehmen schon von klein auf kenntund, im Falle einer Übernahme, einer langen Vorbereitungszeit unterliegt. Trotzdemist es bedeutend, in welchem Lebenszyklus sich Übergeber und Übernehmerbefinden, denn die Entscheidungen müssen von innen heraus und freiwilligstattfinden, um eine erfolgreiche Übernahme zu gewährleisten.DieEntwicklung des Nachfolgers zu einer Unternehmerpersönlichkeit gilt alsVoraussetzung zur Übernahme der verantwortungsvollen Aufgabe ein Unternehmen inZukunft erfolgreich zu führen.17Heutzutage ist es für einen Unternehmer wichtig ein stärkeres generelles alsfachspezifisches Wissen besitzen.

18 ImAllgemeinen bezeichnen Kompetenzen „ … die Fähigkeiten eines Menschen, einesTeams, eines Unternehmens, oder einer Organisation, in Situationen mit unsicheremAusgang sicher zu handeln.”19 DieLiteratur unterscheidet vier Grundkompetenzen:20·     Fach- undMethodenkompetenz als die Fähigkeit, arbeitsbezogene Herausforderungen mitfachlichem und methodischem Wissen zu bewältigen;·     Sozial-kommunikativeKompetenz bezeichnet die Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mitanderen zusammen- und auseinander zu setzen, kreativ zu kooperieren und zukommunizieren;·     PersonaleKompetenz als die Fähigkeit, sich selbst gegenüber reflektiert undkritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zuentwickeln;·     Aktivitäts-und Handlungskompetenz wird als die Fähigkeit definiert, allesWissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichenWerte und Ideale auch willensstark und aktiv umsetzen zu können und dabei alleanderen Kompetenzen zu integrieren. DieSchnittstelle der vier Kompetenzen wird folglich als Leadership-Kompetenzbezeichnet, aus der durch einen wechselseitigen BeeinflussungsprozessFührungserfolg entstehen kann und der Leader fähig ist seine Mitarbeiter zubeeinflussen, zu lenken und zu kontrollieren.

21 EineMöglichkeit, den Nachfolgeprozess zeitlich zu gliedern liefert ein von LeBreton-Miller et al. im Jahre 2004 entwickeltes Modell, welches den Prozess in3 Phasen gliedert. Dieses verdeutlicht, dass verschiedene Akteure während jederPhase miteinander im Austausch stehen. Der Austausch findet jeweils zwischenInhaber und Nachfolger, zwischen Familienmitgliedern und Angestellten außerhalbder Familie bzw. anderen nichtfamiliären Interessenvertretern statt. Ziel desModells ist es, den Prozess der Unternehmensnachfolge in Familienunternehmendurch die Perspektive des sozialen Austauschs diverser Interessengruppen positivzu beeinflussen. Dieser soziale Austausch baut auf drei Grundsätzen auf,nämlich einerseits auf der Erkenntnis, dass der Austausch für alle Teilnehmervorteilhaft ist und sich positiv auf den zukünftigen Nachfolgeprozess auswirkt.Andererseits auf dem Grundsatz, dass für alle Parteien Erwartungen (im Sinnevon Vertrauen) und Verpflichtungen (im Sinne von Bindung) durch den Austauschentstehen.

Ein weiterer Grundsatz ist die Entwicklung und Beibehaltung der sozialenNetzwerke, die durch den Austausch entstehen.Die erstePhase ist dadurch gekennzeichnet, dass der Übergeber dazu bereit ist einenNachfolger auszuwählen, welcher das Unternehmen grundsätzlich übernehmenmöchte. Daraufhin wird gemeinsam innerhalb der Familie ein Nachfolgeplanentwickelt. Um das Wissen über die Nachfolgegestaltung zu vertiefen, werden externeExperten und Unternehmensberater kontaktiert und mit ihnen zusammengearbeitet. Phasezwei beschreibt die Entwicklung des Nachfolgers. Hierbei findet ein sozialerAustausch zwischen Übergeber und Übernehmer statt, indem der Nachfolger aufBasis der langjährigen Beziehung und auf Basis von Vertrauen zumFamilienunternehmen auf sein Amt vorbereitet wird.

Einen großen Einfluss dabei spielenBeziehungen zu anderen Familienmitgliedern, insbesondere durch den hohenEinfluss von Sozialfonds. Eine ausgiebige Einbeziehung durch die Beratung vonExternen findet statt. Phase drei ist nicht nur durch die Übergabe desUnternehmens selbst gekennzeichnet, sondern auch durch die Übernahme der Machtund des Vermögens des Familienunternehmens. Ein positives Betriebsklimainnerhalb der Familienmitglieder spielt dabei eine bedeutende Rolle. DieBeziehung des Unternehmers zu außerfamiliären Stakeholdern kann innerfamiliäreKonflikte, welche durch die Machtübernahme entstehen, lindern. 22